复杂变局下的管理挑战与宁高宁五步组合论新书发布会详解

发布会上，中化控股有限公司原党委书记、董事长宁高宁介绍了“五步组合理论”的由来。他强调五步组合理论是一个系统的概念和思维方法，并详细阐述了五步组合理论的逻辑及其在企业管理中的作用。他说：“这套书虽然包含了一些理论，但是理论性比较弱，实践性比较强。除非你对理论很熟悉，否则你能感觉到这套书里可能有一些理论支撑。它强调实践。”更多的是性，每篇文章背后都有一个故事。”

作为主持过华润集团改革、中粮集团转型、中化集团和中国化工集团重组的企业家，宁高宁表示，现在一起发表的“五步组合理论”记录了他的创业生涯。超过30年。原创文字，从中可以感受到当时的场景。他说：“看一个人，你需要看他的成长过程，看一个公司，你也需要看他的成长过程，尤其是当你看到他在这个过程中，他是幼稚的、幼稚的。”一会，一会绊倒，但他还是顽强地逃跑了。在远处，这个过程可以带来启示。”

中国人民大学商学院教授杨渡表示，他认为这套书有八个特色：观察、思考、故事、人物、评论、观点、概念、模型。北京大学国家发展研究院院长、国家发展研究院BiMBA商学院院长、南南学院执行院长姚洋分享了“五步投资组合理论”及宁高宁的观点经济学家视角下的当代企业和企业的影响和作用。他指出：“企业家应该具有冒险精神、果断精神、历史眼光，这是一种综合素质。创业群体首先考虑的不是个人得失，而是纯粹的追求和对社会的贡献。”一定的贡献。”

《宁高宁管理笔记：五步组合理论》由企业管理出版社首次出版。这套书跨越了30年。其大部分内容都是通过与团队讨论总结出来的。这是一个思考过程和原创作品。 。这也是一个实际的过程。这些理念和方法得到了广泛运用、热情实践，并在过程中不断修正和完善。今天回想起来，这些做法都经过了市场和时间的考验，是比较成功的，因而弥足珍贵。

今天，小智为大家摘录了《宁高宁管理笔记：五步组合理论一：选拔管理者》中的100句金句，一起来学习一下宁高宁的管理法则。

01

企业管理

1、企业管理虽然没有统一的、一成不变的万能方法，但有一定的规则。规则是我们测试了多种方法后必须遵循的原则。

2、对于中国企业来说，能否自觉、主动、持续地学习和进化，是他们与自己保持距离的主要原因。

3、管理的艺术在于许多因素的不同组合和协调，而每一个因素都是一个变量，它的组合和排列也是变量，构成了几乎无数的排列组合。

4、列出管理的不同方面和方法的好处是，你可以在其中找到自己的定位，也可以更有目的地了解其他公司的管理，最终你可以将这些不同的因素和不同的方法结合起来使用。风格更加自由。达到管理好企业的目的。

5、确定战略方向，明确主营业务。近期，有人进一步提出净化主营业务、制定预算、明确管理者职责等。这些都是避免随意管理的方法。

6、从随意管理到用心管理，企业觉醒的第一步是财务管理。

7. 管理成本、管理运营和管理发展都是财务管理的职能，但它们必须与管理组合中的其他要素协调一致才能发挥作用。

8、组合论就是既讲策略又讲细节。公司的战略可能会发生很大的变化，但细节是永久的。

9、理解个人行为和组织行为的区别是管理集体的基础。对企业组织内部人员的领导、隶属、分工、利益、纪律、创造力等的管理，是为了使大家的力量形成统一的方向。共同推动企业进步。

10、企业发展的动力从何而来？在企业发展的不同阶段，管理者选择的侧重点不同，企业的动力会来自不同的方面。

11、企业的动力是一种无形的东西。很难使其单一化、有形化。无论这种驱动力的组合是如何形成的，为了达到推动企业进步的目的，其内容（至少在形式上）必须创新，是必须的。创新是企业发展的必要动力。

12、我们提倡用系统思维来开拓思维、产生刺激，使我们的人格、知识结构、做事方法相对完整，能够应对各种变化，推动企业真正的不断创新和进步。

02

企业文化

13、企业的生命力可以从企业内部是否有创新文化和创新环境看出。

14、企业动力来自于多方面，而在每一个方面，新动力的形成都与创新密切相关。因此，说创新是企业发展的动力并不为过。

15、当企业管理者认识到人作为生产要素的一部分，不能全部通过纪律和交流来管理时，企业文化就应运而生。企业文化是有意识地塑造、有目的地运用来激发人们的积极性和积极性的。效率是企业高层管理的一个阶段。

16、公司文化的形成首先来自于公司高层管理人员的管理理念，来自于管理理念、社会文化、个人目标之间的沟通与配合。

17、谁是公司的英雄，企业文化就会相应产生。如果创新者是英雄，公司就会形成创新文化；勤奋的人是英雄，公司就会形成勤奋的文化。

18、公司的目的是增加价值，积极的企业文化带来效率，可以直接服务于目的；而这种效率并不是来自于严密的组织和严格的纪律（当然这些也是必不可少的），而是来自于企业文化带来的效率，源于人心，是成本最低的动力。

19、市场竞争格局表明，三类企业明显占据优势，其他企业只能在其周围扮演配角。第一是掌握了资本和资本配置的企业，第二是掌握了技术的企业，第三是掌握了营销的企业。

20、在企业中，对表现突出的优秀员工和团队要给予表彰，成为大家学习的榜样；好的方法、优秀做法要不断总结和推广。只有这样，优秀的人才才能持续努力，带动整个组织的进步。

03

企业营销

21、如果公司的品牌价值大于其资产负债表上的资产价值，则该公司一定是一家非常成功的营销公司，营销活动通常会带来较高的回报。

22、企业的营销活动最终形成产品生产和消费的信用网络。就像银行形成的金融信用网络一样，它不仅代表着相对稳定的交换关系，而且在经济活动中增加了自身的价值。 ，并能有效地将竞争对手拒之门外。

23、商业模式其实就是做生意的方式，它最大的特点就是变化。产品和贸易方式的变化随着时间、地点和竞争环境的变化而不断变化。

24、不断完善和修正自己的商业模式是企业进步最重要的标志。

25、企业进步的动力来自于多种力量的组合，而在这些组合中，不同的因素发挥着主导作用。有时是技术，有时是市场，有时是策略。企业管理者的工作就是寻找或创造这种推动企业进步的动力。

26、我希望大家能够有条理、有逻辑地思考问题。如果我们对已有的信息进行结构化和系统化，我们的团队将会更加强大，因为您将创造出更强大的能力。

27、对我们来说重要的是相信团队的使命感以及大环境给我​​们带来的机会。大环境不仅是经济环境，也是社会环境。我们期待并等待我国的体制机制不断进步。

04

五步组合理论

28、股权与经营权分离的新企业，核心的第一步应该是选拔管理者。延伸到中粮集团，用科学的方法选拔管理者最重要的是要有公开可行的标准。选拔的管理者必须是能够带领公司进步的人。

29、管理者上任后，面临的首要任务就是组建团队，这是一个严峻的考验。国际大公司的首席执行官有足够的权力通过个人意志团结公司。

30、建设团队考验管理者的能力。例如，是民主还是集权？组织架构如何设置？如何评价和激励员工？如何进行内部监督？这包括文化机制、职业设计、培训和沟通。

31、管理者要突出重点，抓住大事，统筹推进公司转型。每年能不能做最重要的十件事，做能影响组织架构、团队、财务报表、战略方向的事情？

32、真正的企业领导者是资源的组织者，能够以坚定的目标组织集团内外的一切资源。

33、一个好的管理者的要求太多，但必须具备的核心是：责任感、使命感、激情、学习、团队合作、正直。

34、战略是基于团队的，应该在团队的默契和统一目标下讨论。只有使命和目标一致，才能讨论如何实施战略。但世界并不完美，我们不会让你一步步去做，所以我们在完成策略之后就组建了一个团队。

35、战略完成后，就是执行和管理，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资本等，如果前面几步的因素不满足，后面的步骤根本不会成立。

36、选拔管理者，组建团队，制定战略，形成市场竞争力。最后，必须要对表现的好坏进行评价。评价的过程就是价值创造的过程。

37、在这个循环过程中，每一个因素都需要管理者一一处理。可见，我们面临着一个非常复杂的矩阵，也承担着非常重要的责任。我希望整个战略制定之后，我们团队的能力能够一起提升。

38、价值评价是企业经营的结果和起点。任何公司收到的外部评价大多涉及其公司性质、规模、品牌、产品组合、资本市场表现、投资价值、财务风险以及股东和员工。

05

战略发展

39. 我认为战略从根本上讲是关于增长以及如何增长。战略的出发点是市场。彼得·德鲁克提出，战略是通过最有效的管理，以最少的资源获得最大回报的过程。战略的基础是增长方法，我们用什么方法和路径来实现企业的增长。

40、对于多元化集团，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思维的十步法，形成业务单元的竞争策略。每年，公司都会使用十步法来制定他们的战略。每年做预算之前，他们都会回顾一下策略，看看策略对不对，这个行业对不对，如何继续，是否应该继续。

41. 人是战略和执行之间的连接点。这是最大的连接点。企业中的“企”字，就是“以人为本”的意思。人是企业的核心要素。人们执行和组织。

42、从战略方向的调整、资源的获取和配置、团队的组建和结构、目标预算和评估，到产品、技术、成本、营销渠道、客户、消费者和市场份额的调整，战略将逐步实施。一起联系了。

43、所以人是管理的起点和终点。 “以人为本”、“以人为本”、“以人为本”，见事要思人。这实际上是对管理的基本要求。

44、一是战略单位管理体系（BU，业务单位）。二是全面预算制度（企业、市场）。三、管理报告制度（本期、主营业务、真实）。四、审核制度（内部运作合规建设）。第五，业务评价体系（基准、市场、历史）。六、管理团队和管理者评价体系（团队、创新、潜力）。将这六个点连接在一起，操作就开始了。

45. 公司管理者有五种类型。一是守业型。创业型管理者喜欢管理大公司，仿佛天生就是当官的。二是效率提升型。这类管理者通过内部管理、改革和改进来提高效率。三是业务拓展型。这种管理者建新工厂，当然可能是错的，但至少他有发展的愿望。四是战略转型发展。这类管理者会研究战略转型，特别是创新技术和行业转型，不断发展公司，不断提出新的想法。第五，重塑可持续发展组织。这类管理者不仅能够自己发展组织，而且能够发展整个组织，将整个组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织。这是管理者的五个级别。管理者的级别越高，对企业进步的推动作用就越大。

46、高层次的价值创造需要每个人都知道、理解、鼓励创造新事物的过程。这包括体制机制、企业文化、资金资源、技术资源、团队资源，这些都要结合起来。

06

了解中国企业

47、国有企业本身并不是一个破坏价值的组织。它创造价值并提供环境。从政治角度看，国有企业关系到国家和民族的历史，是制度稳定的因素。今天，说到国有企业的改革，似乎可以采取多种形式。但是，我认为首先应该认识到国有企业本身的存在价值和作用。

48. 混合所有制是国有企业实现的主要形式。已成为国有企业、私营企业、个体私营、职工等多种所有制的动态混合所有制体系。这种动态将持续更长时间。 。

49、我们改革企业管理制度，其中会存在五个逻辑关系。首先是企业的属性和功能。第二个就是公司用什么样的系统来工作，就是电力系统。三是评价体系。评价体系在不断变化，所有的企业改革基本上都是基于这个评价体系。四是资源配置。资源配置涉及多种因素，其中人力资源差异最大。第五是人的选择。

07

创业之旅

50、我们的团队要有继承性和进步性，将各方力量融入到团队中。只有这样，企业才能一代又一代地进步，这一点非常重要。

51、我们希望在体制改革中引入多种激励方式，将公司总体目标与员工联系起来。同时，混合所有制改革可以在各个层面进行尝试。混合所有制改革后的投资控股公司在股权结构上减少了国有股，进行了机构改革，业务更加专注，整体规模更大，市场竞争力更强。

52、作为一个社会组织，企业存在的最基本的任务之一就是创新。即使您是一家水务或燃气公司，水务和燃气公司也必须创新。如果你只提供简单的机械化服务，那么这个公司就没有存在的必要。

53. 创新远远超出了效率的一般概念。这不仅仅是削减成本或让事情变得更加有序和结构化。创新就是动员和激励每一位员工通过创造性思维和实践与自然世界互动。交流，才能不断创造人类生存和生活方式的新领域、新方式。

54、通过创新创造，新技术、新产品不断研发推出，生产性服务业比重不断上升。这是公司的未来，没有其他出路。

55、未来公司的战略、投入、用人、一体化发展方向必须由更多懂技术、有前瞻性的人来决定。企业通过技术进步推出新产品、占领新市场，造福客户和社会。这条线必须打开。

56、中国人民历来纠结于多元化和专业化。多元化企业的问题是业务多样、管理困难。各个企业无法形成市场核心力量，很容易被单独击败。捆绑在一起的小添加是不可能成功的。航空母舰。

57. 为什么他们能够再次多元化？我认为第一，数字技术的进步极大地提高了管理技术，包括信息采集、数据传输、管理决策效率；其次，这些企业的业务大多存在协同效应。数字技术带来了新的协作方式。看似并非如此，但配送与云计算、金融与电商实际上是相互关联、协同的。

58.什么是标杆管理？简单来说，就是虚心向别人学习。这也是我们的基本态度之一。我们要时刻处于学习的状态，发现别人的优点，而且这个学习不是一般的学习，而是系统的学习。

59、我们需要把对标具体分为社会、客户、员工、股东四类，然后对每一类中的各项指标进行详细设定。即使我们定了一百、两百项，在对标的时候，也要逐项检查投标中的每一个指标。

60、公司下一步要推进全系统、深层次改革。成为创新型企业、创业型企业、整合型企业，需要改革。未来，改革可以采取多种形式。只要我们理性、科学、按规则进行改革，就一定能够找到兼顾各方利益、让大家最大限度发挥积极性的办法。

08

经理

61、管理者的职业生涯来自于信任和托付。这是一个非常深刻的道理。你有责任保管和清点别人的钱。这首先需要一种态度。不要将经理与其他人混淆。我们首先要心里舒服地认可我们的职业。有人说科学归根结底都是哲学。我认为管理者首先是哲学家。生活哲学家。

62、经理必须是艺术家，擅长自己的艺术，爱护别人的钱，精打细算。如果你是医生，你就必须医治病人；如果你是律师，你一定要打赢官司；如果你是一名经理，你必须增加那些相信你的人的财富，否则你就不是一个好的职业经理人。

63. 管理者也是一种商品。今天好卖，明天可能就没有市场了。关键还是看你自己的素质。这种市场的压力会越来越大，压力中也会有不同的味道。管理者要学会耐心，品尝各种滋味。

64、在成熟的人才市场中，职业经理人就像职业军人、职业政治家一样。他们是社会分工体系的自然组成部分。它们几乎完全是由就业市场的供给、需求和竞争产生的。没有人会刻意在市场之外制造一批人。即使职业经理人出来了，也没有哪个公司会搞职业经理人年。

65、我认为职业经理人的精神定位首先来自于对现实世界的充分认识和文化素养的不断积累。这是从今天开始的态度。我们面临着不断变化的外部和内部环境。只有我们的职业定位稳定了，才能不断适应新的环境，努力创造一个完善本职业发展的环境。

66、有人说国企难出职业经理人，也有人说海外国企更难出职业经理人。我认为，我们不仅要承认国有企业面临的现实问题，更要看到国有企业正在改革和进步，职业经理人的努力也是改革和进步的一部分。

67、无论是公司之间还是公司内部，对其管理者的评价总是从不同角度、不同标准、不同时代产生不同的理解。虽然这方面的理论和实践都在发展，但时至今日我们还没有真正走出以短期胜负论英雄的怪圈。

68、大企业还能继续产生“企业家”吗？相对成熟的企业能否培育创新？这在很大程度上取决于我们对待什么样的管理者是好管理者的态度。

69、把管理者放在历史和动态的背景下，看能否把一家不好的企业经营好，能否创造性地改造一家战略定位受到挑战的企业，能否把小企业发展成大企业，把小企业变成好企业。规模大的企业更具有创新性和发展性，充分激发企业组织的潜力，推动企业不断进步，从而分离出管理者的进步。而这也是企业管理者职业的本质要求。

70.“Leadership”这三个词是从英语翻译过来的。 “领导力和当官无关，根本不是职位带来的东西，而是指这个人本身对组织的影响力。有时候组织里会出现非正式的领导者，比如这个这个人很有能力，关心每个人，做事也很好，他的预测总是正确的，他逐渐成为一个领导者，而不是任命。

71、领导者是设计“局”、理解“局”、领导“局”、看透“局”、整合“局”的关键。提供“局”计划是领导者的能力。

72. 领导力是领导组织实现其目标的能力。领导的方式有很多，包括设计、规划、愿景和热情，或者参与。

09

企业管理中的哲学问题

73、以前我们谈企业，大多谈的是物质的东西：企业的资产和资产负债表，企业的产品和成本，企业的组织结构，甚至企业里的人。 ，仅作为一种物质的东西。我们来看一下。相反，精神因素的作用在企业中却常常被忽视。

74、一个企业如果过于物质化，即使拥有良好的资产、良好的财务基础，也会逐渐变得迟钝，也很难发展得很好。

75、但如果我们的团队是一个学习型组织，我们就能不断适应环境，在统一目标下不断思考并引领变革。

76. 事实上，变化与不变之间存在着基本的关系。只有能够树立核心理念和管理方法，建立相对稳定的价值观、组织架构、商业模式，面对变化才不会迷茫，而会适应变化，创造新的价值。

77、表象与本质的关系是什么？精华必须慢慢散发出来，最终决定外观。我认为我们需要正确了解公司的深层次，包括它的战略、组织、运营竞争环境等，而不是仅仅让大家对公司的声誉有一个肤浅的了解。

78、事实上，在任何社会、任何组织或企业，都会面临可知与不可知、可控与不可控、主观与客观的内外部因素的关系。现在，看看我们是否可以关注主观内部因素和我们可以影响或控制的因素，这是很有趣的。

79、在企业，我们讲发展的速度、改革的力度、员工的承受能力。这个程度实际上划分了不同时期风险与回报、速度与规模的界限。今天的企业，一定要做到精准。我们要求管理者积极、大胆，但也要谨慎；他们必须敢于集体决策和领导，他们必须善于学习，但不是书呆子。

80、事实上，团队整体理解水平的提升是公司最终取得进步和突破的核心因素。也就是说，只有形成自己的核心方法、核心理念、核心知识积累，形成自己的思维，包括对商业模式、管理方法的思考，才能不断修正自己。

81. 我想我们的企业是否可以先在思维上进行协作，然后进一步在商业模式上、上下游上进行协作。其实我希望真正打造一个有机的、整体的强大公司，让竞争对手、客户、社会都能感受到。

82. 就是把我们的行业、我们的战略、我们的流程进行细分，让它们更有针对性，更好地解决问题。这对于我们下一步的工作是必要的。因为只有细分才能产生专家。没有细分就没有专家。

83、在企业里，我们利用自己的知识、智慧和能力，释放自己的潜力，努力实现自己的目标，同时享受这个过程。

84、实事求是地评判自己，完善自己，通过自我完善实现可能的目标，并在这个过程中不断完善自己。只有这样，你才能拥有更加丰富、健康、幸福、不虚度的人生。

85. 领导层的形成必须经历这些阶段。一是工作领导。一旦被任命、晋升，就成为领导者，这是一个创建职位的过程。第二，情感领导。在领导职位被任命之后，在领导力真正形成之前，很多人的一个自然倾向就是把与自己比较亲近，甚至有一定关系的人作为追随者。第三，个人能力领导力。有能力、聪明、敬业、敢于决策、对业务有独立意见、对行业有了解。第四，团队领导。在对愿景、目标、团队建设、影响变革的深刻理解的基础上，能够全面培养团队的整体能力，带领团队完成使命。主要特征是有许多精神因素，他是理想的领导者。

87。有四种领导风格。第一种类型很少与下属通信，并且很少给定订单，这是一种松散的类型。这是一个相对被动的领导；第二种主要鼓励下属讨论工作，不指导或干扰下属，并且无法提供一些商业和战略指导意见；第三种是为下属提供指导和解释；第四类是单向通信，它是面向命令的，指示下属执行此操作。在拥有多元化持股和相对复杂业务的企业中，领导者不仅必须为下属的工作提供适当的指导，而且还必须适当地委派权力。

88。团队由人塑造。如果您将优秀的领导者加入团队，那么团队将很容易被带出来。这比改变一个人的本性要容易得多。领导特征和行为需要通过自我检查来评估，并通过自学改善。

10

成为行业专家

89。如何很好地组织一个团队，实施目标需要什么样的专业人士非常重要。我们希望每个行业的经理和每个业务部门都可以成为您行业的专家，也可以是真正的高级专家。专业精神已成为一项紧迫的任务。

90。业务部门应讨论专业人工划分下的核心竞争力。每个经理还应不断反思自己的专业水平，将他计划的东西放入商业生物体中，并将​​其作为一部分。

91。您是技术人员，市场人员还是金融人员？ “千篇一律的”人类型的人不会做到这一点。只有专门研究劳动力，才有专业专业化。

92.我希望每个人都将成为自己领域的行业专业人士，并拥有深厚的专业知识。这不仅与领导力，团队，组织和专业经理不一致，而且是专业经理要求的非常核心的一部分。

11

人才培养

93.每个公司的质量不能只是顶级领导者都是良好而有能力的。当然，将整个业务结果归因于顶级领导者是正确的，因为顶级领导者确实发挥了重要作用，但是提高整个管理团队的平均质量并不断培养高质量的经理也非常重要。

94.为什么我们要开始一个项目来培养经理，选择，训练和帮助他们成长更快？有必要这样做吗？从管理的角度来看，人们是最重要的资源。当然，这并不意味着我们只需要取代人。很好，管理是一个系统的问题。

95。过去，当我们谈论公司的使命时，我们谈到了使员工收入最大化。今天，我们希望员工的价值不仅反映在工资收入中，而且还反映在员工的增长中。

96.最大化员工价值应该具有更丰富的概念。首先，员工的心理和管理能力将得到提高；其次，更多具有各种技能和特征的经理将在公司内部出现；第三，我希望科夫科能够真正成为首席执行官。摇篮来培养更多的行业领导者。

12

公司完整性

97。大型企业的完整性与知识结构和业务经理思维方法的完整性直接相关。

98.世界上许多企业都有一个特征。当企业变得庞大时，很容易变得不完整，混乱并具有突出的内部冲突。原因是部门太多，地区太多，规模太大。这就像抚养老虎。老虎长大后，它就会变得无法控制。

99。大型企业的完整性与知识结构和业务经理思维方法的完整性直接相关。对于经理来说，我强调一点点 - 知识结构。

100。企业的完整性，经理知识结构的完整性以及思维方式的完整性与学习组织的整个发展有关。管理人员是否可以成为学习经理，组成学习组织，然后逐渐实现学习目的对于企业的发展至关重要。

本文由国有资产智囊团（ID：SHGZYJY）编辑和总结。重印时请指示源。

总编辑：周凯

校对：唐·杰